Persuasiunea este piesa centrala a activitatii de afaceri. Clientii trebuie sa fie convinsi sa cumpere produsele sau serviciile companiei tale, angajatii si colegii sa mearga impreuna cu un nou plan strategic, investitorii sa-ti cumpere actiunile si partenerii sa semneze urmatoarea afacere.
Dar, in ciuda importantei critice a persuasiunii, majoritatea directorilor se lupta sa comunice, cu atat mai putin sa inspire. Prea des, ei se pierd in echipamentele vorbirii companiei: diapozitive PowerPoint, note uscate si mesaje hiperbolice de la departamentul de comunicare corporativa. Chiar si cele mai atent cercetate si luate in considerare eforturile sunt intampinate in mod obisnuit cu cinism, lasitudine sau demitere totala.
De ce este atat de dificila persuasiunea si ce poti face pentru a da foc oamenilor? In cautarea raspunsurilor la aceste intrebari, editorul senior al HBR Bronwyn Fryer i-a facut o vizita lui Robert McKee, cel mai cunoscut si mai respectat lector de scenarii din lume, la casa lui din Los Angeles. Un scriitor si regizor premiat, McKee s-a mutat in California dupa ce a studiat pentru doctoratul. in arte cinematografice la Universitatea din Michigan. Apoi a predat la Scoala de Cinema si Televiziune a Universitatii din California de Sud inainte de a-si infiinta propria companie, Two-Arts, pentru a-si sustine prelegerile despre arta povestirii din intreaga lume unui public format din scriitori, regizori, producatori, actori si directori de divertisment.
Studentii lui McKee au scris, regizat si produs sute de filme de succes, inclusiv Forrest Gump, Erin Brockovich, The Color Purple, Gandhi, Monty Python si Sfantul Graal, Sleepless in Seattle, Toy Story si Nixon . Au castigat 18 premii Oscar, 109 premii Emmy, 19 premii Writers Guild si 16 premii Directors Guild of America. Castigatorul premiului Emmy Brian Cox il interpreteaza pe McKee in filmul din 2002 Adaptation , care urmareste viata unui scenarist care incearca sa adapteze cartea The Orchid Thief . McKee serveste, de asemenea, ca consultant de proiect pentru companii de productie de film si televiziune precum Disney, Pixar si Paramount, precum si pentru corporatii importante, inclusiv Microsoft, care isi trimit in mod regulat intregul personal de creatie la prelegerile sale.
McKee crede ca directorii pot implica ascultatorii la un nivel cu totul nou daca isi arunca diapozitivele PowerPoint si invata sa spuna povesti bune. In cea mai bine vanduta carte a sa Story: Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting , publicata in 1997 de Harper-Collins, McKee sustine ca povestile „indeplinesc nevoia umana profunda de a intelege tiparele de viata – nu doar ca un intelectual. exercitiu, dar intr-o experienta foarte personala, emotionala.” Ceea ce urmeaza este o transcriere editata si prescurtata a conversatiei lui McKee cu HBR.
De ce ar trebui un CEO sau un manager sa acorde atentie unui scenarist?
O mare parte din munca unui CEO este de a motiva oamenii sa atinga anumite obiective. Pentru a face asta, el sau ea trebuie sa-si implice emotiile, iar cheia inimii lor este povestea. Exista doua moduri de a convinge oamenii. Primul este prin utilizarea retoricii conventionale, care este ceea ce sunt instruiti majoritatea directorilor. Este un proces intelectual, iar in lumea afacerilor consta de obicei intr-o prezentare PowerPoint in diapozitive in care spuneti: „Iata cea mai mare provocare a companiei noastre si aici. este ceea ce trebuie sa facem pentru a prospera.” Si va construiti cazul oferind statistici si fapte si citate de la autoritati. Dar exista doua probleme cu retorica. In primul rand, oamenii cu care vorbesti au propriul set de autoritati, statistici si experiente. In timp ce incerci sa-i convingi, ei se cearta cu tine in capul lor. In al doilea rand, daca reusesti sa-i convingi, ai facut-o doar pe o baza intelectuala. Asta nu este suficient de bun, pentru ca oamenii nu sunt inspirati sa actioneze doar prin ratiune.
Cealalta modalitate de a convinge oamenii – si in cele din urma o modalitate mult mai puternica – este prin unirea unei idei cu o emotie. Cel mai bun mod de a face asta este sa spui o poveste convingatoare. Intr-o poveste, nu numai ca impletesti o multime de informatii in povestire, dar trezesti si emotiile si energia ascultatorului tau. A convinge cu o poveste este greu. Orice persoana inteligenta poate sa se aseze si sa faca liste. Este nevoie de rationalitate, dar putina creativitate pentru a proiecta un argument folosind retorica conventionala. Dar necesita o perspectiva vie si abilitati de a povesti pentru a prezenta o idee care are suficienta putere emotionala pentru a fi memorabila. Daca poti valorifica imaginatia si principiile unei povesti bine povestite, atunci ii faci pe oameni sa se ridice in picioare in mijlocul aplauzelor zgomotoase, in loc sa caste si sa te ignore.
Deci, ce este o poveste?
In esenta, o poveste exprima cum si de ce se schimba viata. Incepe cu o situatie in care viata este relativ in echilibru: vii la munca zi de zi, saptamana dupa saptamana si totul e bine. Te astepti ca va merge asa. Dar apoi exista un eveniment – in scenariu, il numim „incident incitator” – care dezechilibreaza viata. Obtii un nou loc de munca, sau seful moare de un atac de cord sau un client mare ameninta ca va pleca. Povestea continua prin a descrie modul in care, intr-un efort de a restabili echilibrul, asteptarile subiective ale protagonistului se prabusesc intr-o realitate obiectiva necooperanta. Un bun povestitor descrie cum este sa te confrunti cu aceste forte opuse, chemandu-l pe protagonist sa sape mai adanc, sa lucreze cu resurse limitate, sa ia decizii dificile, sa ia masuri in ciuda riscurilor si, in cele din urma, sa descopere adevarul.
Cum ar invata un executiv sa spuna povesti?
Povestile ti-au fost implantate de mii de ori de cand mama ta te-a luat in genunchi. Ai citit carti bune, ai vazut filme, ai participat la piese de teatru. In plus, fiintele umane vor in mod natural sa lucreze prin povesti. Psihologii cognitivi descriu modul in care mintea umana, in incercarea ei de a intelege si de a-si aminti, aduna partile si bucatile de experienta intr-o poveste, incepand cu o dorinta personala, un obiectiv de viata si apoi infatisand lupta impotriva fortelor care blocheaza acea dorinta. Povestile sunt asa cum ne amintim; avem tendinta de a uita listele si punctele marcatoare.
Oamenii de afaceri nu trebuie doar sa inteleaga trecutul companiilor lor, ci apoi trebuie sa proiecteze viitorul. Si cum va imaginati viitorul? Ca o poveste. Iti creezi scenarii in cap de posibile evenimente viitoare pentru a incerca sa anticipezi viata companiei tale sau propria ta personala. Deci, daca un om de afaceri intelege ca propria sa minte doreste in mod natural sa incadreze experienta intr-o poveste, cheia pentru a emotiona publicul nu este sa reziste acestui impuls, ci sa-l imbratiseze spunand o poveste buna.
Ce face o poveste buna?
Nu doriti sa spuneti o poveste de la inceput pana la sfarsit care sa descrie modul in care rezultatele indeplinesc asteptarile. Acest lucru este plictisitor si banal. In schimb, vrei sa arati lupta dintre asteptari si realitate in toata uratenia ei.
De exemplu, sa ne imaginam povestea unui start-up biotehnologic pe care il vom numi Chemcorp, al carui CEO trebuie sa convinga niste bancheri de pe Wall Street sa investeasca in companie. El le-ar putea spune ca Chemcorp a descoperit un compus chimic care previne atacurile de cord si ofera o multime de diapozitive care le arata dimensiunea pietei, planul de afaceri, organigrama si asa mai departe. Bancherii dadeau politicos din cap si inabusau cascaturile in timp ce se gandeau la toate celelalte companii mai bine pozitionate pe piata Chemcorp.
Alternativ, CEO-ul si-ar putea transforma prezentarea intr-o poveste, incepand cu cineva apropiat – sa zicem, tatal sau – care a murit in urma unui atac de cord. Deci natura insasi este primul antagonist pe care CEO-ul ca protagonist trebuie sa-l depaseasca. Povestea s-ar putea derula astfel: in durerea lui, el realizeaza ca, daca ar fi existat vreun indiciu chimic de boala de inima, moartea tatalui sau ar fi putut fi prevenita. Compania sa descopera o proteina care este prezenta in sange chiar inainte de atacurile de cord si dezvolta un test usor de administrat, cu pret redus.
Dar acum se confrunta cu un nou antagonist: FDA. Procesul de aprobare este plin de riscuri si pericole. FDA respinge prima cerere, dar noi cercetari dezvaluie ca testul are rezultate chiar mai bune decat se asteptase oricine, asa ca agentia aproba oa doua cerere. Intre timp, Chemcorp ramane fara bani, iar un partener cheie renunta si pleaca sa-si infiinteze propria companie. Acum Chemcorp se afla intr-o cursa de brevete de lupta pana la capat.
Aceasta acumulare de antagonisti creeaza un mare suspans. Protagonistul a ridicat in capul bancherilor ideea ca povestea ar putea sa nu aiba un final fericit. Pana acum, ii are pe marginea scaunelor lor si spune: „Am castigat cursa, am obtinut brevetul, suntem gata sa facem publice si sa salvam un sfert de milion de vieti pe an”. Si bancherii doar arunca cu bani in el.
„Daca poti valorifica imaginatia si principiile unei povesti bine spuse, atunci ii faci pe oameni sa se ridice in picioare in mijlocul aplauzelor tunoase, in loc sa casca si sa te ignore.”
Chiar nu vorbesti despre exagerare si manipulare?
Nu. Desi oamenii de afaceri sunt adesea suspiciosi fata de povesti din motivele pe care le sugerati, adevarul este ca statisticile sunt folosite pentru a spune minciuni si a naibii de minciuni, in timp ce rapoartele contabile sunt adesea BS in rochie de bal – martor Enron si WorldCom.
Cand oamenii imi cer sa-i ajut sa-si transforme prezentarile in povesti, incep prin a pune intrebari. Le cam psihanalizez companiile si se revarsa drame uimitoare. Dar majoritatea companiilor si directorilor matura rufele murdare, dificultatile, antagonistii si lupta sub covor. Prefera sa prezinte lumii o imagine roz si plictisitoare. Dar, ca povestitor, vrei sa pozitionezi problemele in prim-plan si apoi sa arati cum le-ai depasit. Cand spui povestea luptelor tale impotriva antagonistilor adevarati, publicul te vede ca pe o persoana incitanta si dinamica. Si stiu ca metoda de povestire functioneaza, pentru ca dupa ce m-am consultat cu o duzina de corporatii ai caror directori au spus povesti incitante lui Wall Street, toti si-au luat banii.
Ce e in neregula in a picta o imagine pozitiva?
Nu suna adevarat. Puteti trimite un comunicat de presa in care sa vorbiti despre cresterea vanzarilor si un viitor stralucit, dar publicul dvs. stie ca niciodata nu este atat de usor. Ei stiu ca nu esti impecabil; ei stiu ca concurentul tau nu poarta o palarie neagra. Ei stiu ca ti-ai inclinat declaratia pentru a-ti face compania sa arate bine. Imaginile pozitive, ipotetice si comunicatele de presa standard functioneaza impotriva ta, deoarece stimuleaza neincrederea in randul oamenilor pe care incerci sa-i convingi. Banuiesc ca majoritatea directorilor executivi nu-si cred propriii doctori de spin-si, daca nu cred hype-ul, de ce ar trebui sa-si faca publicul?
Marea ironie a existentei este ca ceea ce face ca viata sa merite traita nu vine din partea roz. Cu totii am prefera sa fim mancatori de lotus, dar viata nu ne va permite. Energia de a trai vine din partea intunecata. Vine din tot ceea ce ne face sa suferim. Pe masura ce ne luptam impotriva acestor puteri negative, suntem fortati sa traim mai profund, mai deplin.
Deci, recunoasterea acestei parti intunecate te face mai convingator?
Desigur. Pentru ca esti mai sincer. Unul dintre principiile unei povestiri bune este intelegerea faptului ca toti traim in groaza. Frica este atunci cand nu stii ce se va intampla. Groaza este atunci cand stii ce se va intampla si nu poti face nimic pentru a o opri. Moartea este marea spaima; toti traim intr-o umbra a timpului din ce in ce mai mic, iar de acum pana atunci s-ar putea intampla tot felul de lucruri rele.
Majoritatea dintre noi reprimam aceasta teama. Scapam de ea provocand-o altor oameni prin sarcasm, inselaciune, abuz, indiferenta – cruzimi mari si mici. Cu totii comit acele mici rele care usureaza presiunea si ne fac sa ne simtim mai bine. Apoi ne rationalizam comportamentul rau si ne convingem ca suntem oameni buni. Institutiile fac acelasi lucru: neaga existenta negativului in timp ce isi provoaca teama altor institutii sau angajatilor lor.
Daca esti realist, stii ca aceasta este natura umana; de fapt, realizezi ca acest comportament este fundamentul intregii naturi. Imperativul in natura este sa urmezi regula de aur a supravietuirii: Fa altora ceea ce iti fac ei. In natura, daca oferi cooperare si obtii cooperarea inapoi, te intelegi. Dar daca oferiti cooperare si primiti antagonismul inapoi, atunci oferiti antagonism in schimb – in pica.
De cand fiintele umane stateau in jurul focului in pesteri, am spus povesti care sa ne ajute sa facem fata fricii de viata si luptei de a supravietui. Toate povestile grozave lumineaza partea intunecata. Nu vorbesc despre asa-zisul rau „pur”, pentru ca nu exista asa ceva. Cu totii suntem rai si buni, iar aceste parti se lupta continua. Kenneth Lay spune ca eliminarea locurilor de munca si a economiilor de viata ale oamenilor a fost neintentionata. Hannibal Lecter este plin de spirit, fermecator si genial si mananca ficatul oamenilor. Publicul apreciaza veridicitatea unui povestitor care recunoaste partea intunecata a fiintelor umane si trateaza cu onestitate evenimentele antagoniste. Povestea genereaza o energie pozitiva, dar realista in oamenii care o aud.
Inseamna asta ca trebuie sa fii pesimist?
Nu se pune problema daca esti optimist sau pesimist. Mi se pare ca fiinta umana civilizata este un sceptic – cineva care nu crede nimic la valoarea nominala. Scepticismul este un alt principiu al povestitorului. Scepticul intelege diferenta dintre text si subtext si cauta intotdeauna ceea ce se intampla cu adevarat. Scepticul vaneaza adevarul de sub suprafata vietii, stiind ca gandurile si sentimentele reale ale institutiilor sau ale indivizilor sunt inconstiente si neexprimate. Scepticul se uita mereu in spatele mastii. Copiii strazii, de exemplu, cu tatuajele, piercing-urile, lanturile si pielea lor, poarta masti uimitoare, dar scepticul stie ca masca este doar o persoana. Inauntrul oricui lucreaza atat de mult pentru a arata fioros este o marshmallow. Oamenii cu adevarat duri nu fac niciun efort.
Deci, o poveste care imbratiseaza intunericul produce o energie pozitiva in ascultatori?
Absolut. Urmarim oameni in care credem. Cei mai buni lideri cu care am avut de-a face — producatori si regizori — s-au impacat cu realitatea intunecata. In loc sa comunice prin spin doctors, ei isi conduc actorii si echipele prin antagonismul unei lumi in care sansele ca filmul sa fie realizat, distribuit si vandut milioanelor de spectatori sunt de o mie la unu. Ei apreciaza ca oamenii care lucreaza pentru ei iubesc munca si traiesc pentru micile triumfuri care contribuie la triumful final.
Directorii executivi, de asemenea, trebuie sa stea in capul mesei sau in fata microfonului si sa-si navigheze companiile prin furtunile economiilor proaste si concurenta acerba. Daca va priviti publicul in ochi, expuneti provocarile cu adevarat infricosatoare si spuneti: „Vom fi norocosi daca trecem prin asta, dar iata ce cred ca ar trebui sa facem”, ei va vor asculta.
Pentru a aduce oamenii in spatele tau, poti spune o poveste adevarata. Povestea lui General Electric este minunata si nu are nimic de-a face cu cultul celebritatii lui Jack Welch. Daca aveti o viziune grandioasa asupra vietii, o puteti vedea la toate nivelurile sale complexe si o puteti sarbatori intr-o poveste. Un mare CEO este cineva care s-a impacat cu propria sa mortalitate si, ca urmare, are compasiune pentru ceilalti. Aceasta compasiune este exprimata in povesti.
Luati dragostea pentru munca, de exemplu. Cu ani in urma, cand eram la studii superioare, lucram ca investigator de fraude in asigurari. Reclamantul intr-un caz era un imigrant care suferise o ranire groaznica la cap pe linia de asamblare a unui producator de masini. Fusese cel mai rapid montator de ferestre de pe linie si era foarte mandru de munca lui. Cand am vorbit cu el, astepta sa i se introduca o placa de titan in cap.
Barbatul fusese ranit grav, dar compania a considerat ca este o frauda. Cu toate acestea, a ramas incredibil de dedicat. Tot ce-si dorea era sa se intoarca la munca. Stia valoarea muncii, oricat de repetitiva ar fi. Se mandrea cu asta si chiar cu compania care il acuzase in mod fals. Cat de minunat ar fi fost pentru CEO-ul acelei companii de masini sa povesteasca despre modul in care managerii sai au recunoscut falsitatea acuzatiei lor si apoi l-au recompensat pe angajat pentru daruirea sa. Compania, la randul ei, ar fi fost rasplatita cu eforturi dublate din partea tuturor angajatilor care au auzit acea poveste.
Cum descopera povestitorii si cum descopera povestile care vor sa fie spuse?
Povestitorul descopera o poveste punand anumite intrebari cheie. In primul rand, ce vrea protagonistul meu pentru a restabili echilibrul in viata lui? Dorinta este sangele unei povesti. Dorinta nu este o lista de cumparaturi, ci o nevoie de baza care, daca ar fi satisfacuta, ar opri povestea. In continuare, ce il impiedica pe protagonistul meu sa-si indeplineasca dorinta? Forte din interior? Indoiala? Frica? Confuzie? Conflicte personale cu prietenii, familia, iubitii? Conflicte sociale aparute in diferitele institutii din societate? Conflicte fizice? Fortele Mamei Natura? Boli letale in aer? Nu este suficient timp pentru a face lucrurile? Masina blestemata care nu porneste? Antagonistii provin din oameni, societate, timp, spatiu si fiecare obiect din el sau din orice combinatie a acestor forte simultan. Apoi, cum ar decide protagonistul meu sa actioneze pentru a-si indeplini dorinta in fata acestor forte antagonice? In raspunsul la aceasta intrebare, povestitorii descopera adevarul personajelor lor, deoarece inima unei fiinte umane se dezvaluie in alegerile pe care le face sub presiune. In cele din urma, povestitorul se apleca de la designul evenimentelor pe care le-a creat si intreaba: „Cred asta? Nu este nici o exagerare, nici o sapunare moale a luptei? Este aceasta o poveste sincera, desi raiul poate cadea?” povestitorul se apleca de la designul evenimentelor pe care le-a creat si intreaba: „Cred asta? Nu este nici o exagerare, nici o sapunare moale a luptei? Este aceasta o poveste sincera, desi raiul poate cadea?” povestitorul se apleca de la designul evenimentelor pe care le-a creat si intreaba: „Cred asta? Nu este nici o exagerare, nici o sapunare moale a luptei? Este aceasta o poveste sincera, desi raiul poate cadea?”
A fi un bun povestitor te face un bun lider?
Nu neaparat, dar daca intelegi principiile povestirii, probabil ca ai o buna intelegere a ta si a naturii umane, iar asta inclina sansele in favoarea ta. Pot sa predau principiile formale ale povestilor, dar nu unei persoane care nu a trait cu adevarat. Arta de a povesti necesita inteligenta, dar cere si o experienta de viata pe care am remarcat-o la regizorii de film talentati: durerea copilariei. Traumele copilariei te forteaza intr-un fel de schizofrenie usoara care te face sa vezi viata simultan in doua moduri: in primul rand, este o experienta directa, in timp real, dar, in acelasi moment, creierul tau o inregistreaza ca material – material din care vei crea. idei de afaceri, stiinta sau arta. Ca un cutit cu doua taisuri, mintea creativa se indreapta spre adevarul despre sine si umanitatea celorlalti.
Cunoasterea de sine este radacina oricarei povestiri grozave. Un povestitor creeaza toate personajele din sine punand intrebarea: „Daca as fi acest personaj in aceste circumstante, ce as face?” Cu cat intelegi mai mult propria ta umanitate, cu atat poti aprecia mai mult umanitatea celorlalti in toate luptele lor intre bine si rau. As spune ca marii lideri pe care ii descrie Jim Collins sunt oameni cu o enorma autocunoastere. Au auto-intelegere si respect de sine echilibrate de scepticism. Marii povestitori – si, banuiesc, mari lideri – sunt sceptici care isi inteleg propriile masti, precum si mastile vietii, iar aceasta intelegere ii face umili. Ei vad umanitatea in ceilalti si se ocupa de ei intr-un mod plin de compasiune, dar realist. Aceasta dualitate face un lider minunat.
